Lean Management und Krawatten: Passt das zusammen?

Seit meiner Bankausbildung war ich es nicht anders gewohnt und habe es vermutlich wie viele meiner Kollegen immer als Selbstverständlichkeit betrachtet, die Bank stets mit Krawatte zu betreten.

Das änderte sich plötzlich, als ich mich intensiv mit der Vermittlung der Prinzipien des Lean Managements im Backoffice-Bereich einer Bank beschäftigt habe.

Wie auch früher schon, aber mit mehr Nachdruck, hörte ich In dieser Zeit beim morgendlichen Ritual des Krawatte-Bindens immer den inneren Rebell die Frage stellen, wozu ich das überhaupt mache. Kann man nur mit Krawatte ein guter Berater und Coach sein?

Die Antwort hierauf wurde mir deutlich, als ich für mich im Geiste das wesentliche Grundprinzip und die beiden Verschwendungsarten des Lean Management durchgegangen bin:

In Unternehmen, die sich dem Lean Management verschrieben haben, wird  dem obersten Gebot des Lean Management folgend nur produziert, was die Kunden ausdrücklich wünschen, z.B. die Eröffnung eine Kontos oder die Gewährung eines Kredits.

Stellen Banken trotz fehlenden Kundenwunsches eine Leistung bereit, so kann der Grund hierfür in regulatorischen Anforderungen, z.B. Gesetzen liegen.  Man spricht dann von Verschwendung erster Ordnung. Ein Beispiel für Leistungen von Banken, die zu dieser Kategorie gehören, sind Meldungen an Aufsichtsbehörden. Sie werden nicht explizit vom Kunden bei der Beantragung eines  Kredits oder einer Kontoeröffnung gewünscht, werden aber vom Gesetzgeber verlangt.

Und dann gibt es noch die Tätigkeiten, die getan werden, die weder vom Kunden gewünscht werden oder von irgendjemand sonst gefordert werden. Diese Tätigkeiten gehören zur Verschwendung zweiter Ordnung.

Was hat das mit der Krawatte zu tun?

Mit einem Augenzwinkern habe ich mir vergegenwärtigt, dass das Tragen einer Krawatte kein expliziter Kundenwunsch ist, für dessen Erfüllung ein Kunde bereit wäre Geld zu bezahlen.

Wenn es also das Tragen einer Krawatte kein ausdrücklicher Kundenwunsch ist, dann müsste es eine regulatorische Vorgabe geben, die das Tragen einer Krawatte nach Prinzipien des Lean Managements rechtfertigen würde. ich konnte bisher keine solche regulatorische Anforderung finden. Insofern lässt sich ableiten, dass das Tragen einer Krawatte folglich der Kategorie „Verschwendung zweiter Ordnung“ zuschreiben ist. Diese Art Verschwendung soll jedoch im Sinne des Lean Managements zwingend minimiert werden. Seit diesem Tag fällt es mir besonders leicht, bei meinen Coachings und Beratungen die Krawatte im Schrank zulassen! Wie könnnte ich als Lean Management Experte oder agiler Coach authentisch sein, wenn ich selbst gegen die Prinzipien des Lean Managements verstoße? 😉

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Fragt man einen Coach zu Sinn, Risiken und Nebenwirkungen von Coaching , könnte die Befürchtung im Raum stehen, dass die Antwort vielleicht nicht ganz objektiv ist.

Die Beurteilung darüber, ob ein Coaching etwas bringt, oder nicht, liegt allein beim Klienten. Schließlich sind sie es, die einen Coach in Anspruch nehmen und für sich eine Meinung bilden, ob es etwas nützt oder ob Coaching eine Verschwendung von Lebenszeit und anderen Ressourcen ist. Auch Frage nach den Risiken und Nebenwirkungen von Coaching ist im Prinzip nur vom Klienten selbst zu beantworten, da die Antwort ausschließlich vom subjektiven Erleben des Klienten abhängt.

Klienten berichten, dass durch ein Coaching kurzfristig das Erleben von Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss gesenkt werden kann. Zudem kann durch ein Coaching der Klient sogar richtig in seinen Zweifeln bezüglich seiner Kompetenzen und der Sinnstiftung des Jobs bestätigt werden. Wenn dies beabsichtigte Intention einer vom Coach gewählten Intervention ist, dann kann dies für ein erfolgreiches Coaching sogar notwendig sein. Wenn aber kein wirkliches Anliegen und damit keine Ziele für ein Coaching bestehen, dann können die positiven Effekte (z.B. die Zielerreichung) die Nebenwirkungen nicht kompensieren. Die Nebenwirkungen eines nicht aufgelösten Problemzustandes haben dann Bestand, insbesondere wenn der Coach den Klienten nicht oder nur unzureichend aus einem Problemzustand herausleitet. Ist dies der Fall gerät die Balance aus dem Gleichgewicht. Dann wurde nicht nur Zeit mit der Maßnahme verschwendet, sondern auch das Empowermenterleben des Klienten – gemeint ist damit hier das individuelle Erleben von Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss – gefährdet, vielleicht sogar mehr, als vor dem Coaching.

Die Frage ist nach positiven und negativen Effekten von Coaching ist so interessant, dass verschiedene Wissenschaftler sich ihrer angenommen haben. So gibt es aus wissenschaftlicher Perspektive es keine Zweifel, dass professionelle Coachings deutliche positive Effekte zum Beispiel auf die Selbstregulation, arbeitsbezogene Einstellungen, Coping, das Wohlbefinden sowie auf die Leistung von Klienten besitzen können (Theebom et al., 2014). Aber es treten auch Nebenwirkungen auf, die seit einigen Jahren untersucht werden (siehe z. B. Graßmann & Schermuly, 2017; Schermuly, [274] 2018; Schermuly, 2016; Schermuly, 2015; Schermuly et al., 2014; Schermuly, 2014).* In Anlehnung an die Definition von Nebenwirkungen in der Medizin werden diese als »alle für den Klienten schädlichen bzw. unerwünschten Folgen, die unmittelbar durch das Coaching verursacht werden und parallel dazu oder im Anschluss daran auftreten« (Schermuly et al., 2014, S. 19) definiert. Nebenwirkungen von Coaching werden mit dieser Definition dabei nicht mit Misserfolg gleichgesetzt. Nebenwirkungen können in einem erfolgreichen wie weniger erfolgreichen Coaching gleichermaßen auftreten.

In 57,4 % der von Schermuly und Kollegen (2014) untersuchten Coachings wurde mindestens eine Nebenwirkung wahrgenommen. Durchschnittlich waren es zwei Nebenwirkungen pro Coaching. Am häufigsten trat die Nebenwirkung auf, dass beim Klienten tiefer gehende Probleme angestoßen wurden, die im Coaching nicht weiter bearbeitet werden konnten (26 %). Sehr häufig wurden auch die Coachingziele gegen den Willen des Klienten verändert (17,1 %) oder die Arbeit wurde als weniger bedeutsam erlebt. Klienten können zum Beispiel durch ein Coaching erkennen, dass ihre Arbeit für sie weniger bedeutsam ist, als sie dachten. Aber auch die anderen Empowermentfacetten können durch ein Coaching negativ betroffen sein (Kompetenzerleben: 9,8 %; Einflusserleben: 4,9 %; Selbstbestimmungserleben: 4,1 %). Die am häufigsten wahrgenommenen Nebenwirkungen (in über 10 % der Coachings) können der Tabelle entnommen werden.*

Die Forschungsergebnisse legen den Schluss nahe, dass das Auftreten von Nebenwirkungen in Coachings normal zu sein scheint. Noch wichtiger ist das Ergebnis, dass die Effekte mit eher niedriger bis mittlerer Intensität auftreten und eher vorübergehend wirksam sind. Die meisten Nebenwirkungen waren nach vier Wochen wieder verschwunden. Coachings sind also unter dem Strich betrachtet ein wirkungsvolles Instrument für die persönliche Entwicklung.

Um nicht in eine „Nebenwirkungsfalle“ zu laufen, ist daher der Beziehungsaufbau zum Coach und eine sorgsame Zieldefinition zu Beginn des Coachings wichtig. Hören Sie zudem auf Bauch (und Kopf) und thematisieren Sie eine Nebenwirkung, sobald Sie sie wahrnehmen!

Ich wünsche Ihnen ein gutes, zielführendes Coaching!

*zitiert aus Schermuly, Carsten C. (2014), New Work – Gute Arbeit gestalten, S.237, Haufe, Kindle-Version.

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Das änderte sich plötzlich, als ich mich intensiv mit der Vermittlung der Prinzipien des Lean Managements im Backoffice-Bereich einer Bank beschäftigt habe.

Wie auch früher schon, aber mit mehr Nachdruck, hörte ich In dieser Zeit beim morgendlichen Ritual des Krawatte-Bindens immer den inneren Rebell die Frage stellen, wozu ich das überhaupt mache. Kann man nur mit Krawatte ein guter Berater und Coach sein?

Die Antwort hierauf wurde mir deutlich, als ich für mich im Geiste das wesentliche Grundprinzip und die beiden Verschwendungsarten des Lean Management durchgegangen bin:

In Unternehmen, die sich dem Lean Management verschrieben haben, wird  dem obersten Gebot des Lean Management folgend nur produziert, was die Kunden ausdrücklich wünschen, z.B. die Eröffnung eine Kontos oder die Gewährung eines Kredits.

Stellen Banken trotz fehlenden Kundenwunsches eine Leistung bereit, so kann der Grund hierfür in regulatorischen Anforderungen, z.B. Gesetzen liegen.  Man spricht dann von Verschwendung erster Ordnung. Ein Beispiel für Leistungen von Banken, die zu dieser Kategorie gehören, sind Meldungen an Aufsichtsbehörden. Sie werden nicht explizit vom Kunden bei der Beantragung eines  Kredits oder einer Kontoeröffnung gewünscht, werden aber vom Gesetzgeber verlangt.

Und dann gibt es noch die Tätigkeiten, die getan werden, die weder vom Kunden gewünscht werden oder von irgendjemand sonst gefordert werden. Diese Tätigkeiten gehören zur Verschwendung zweiter Ordnung.

Was hat das mit der Krawatte zu tun?

Mit einem Augenzwinkern habe ich mir vergegenwärtigt, dass das Tragen einer Krawatte kein expliziter Kundenwunsch ist, für dessen Erfüllung ein Kunde bereit wäre Geld zu bezahlen.

Wenn es also das Tragen einer Krawatte kein ausdrücklicher Kundenwunsch ist, dann müsste es eine regulatorische Vorgabe geben, die das Tragen einer Krawatte nach Prinzipien des Lean Managements rechtfertigen würde. ich konnte bisher keine solche regulatorische Anforderung finden. Insofern lässt sich ableiten, dass das Tragen einer Krawatte folglich der Kategorie „Verschwendung zweiter Ordnung“ zuschreiben ist. Diese Art Verschwendung soll jedoch im Sinne des Lean Managements zwingend minimiert werden. Seit diesem Tag fällt es mir besonders leicht, bei meinen Coachings und Beratungen die Krawatte im Schrank zulassen! Wie könnnte ich als Lean Management Experte oder agiler Coach authentisch sein, wenn ich selbst gegen die Prinzipien des Lean Managements verstoße? 😉

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